HƯỚNG ĐẾN SỰ TRƯỜNG TỒN
Làm
thế nào để Công ty Amata trường tồn, đúng với cái tên Amata - sự “Bất
diệt”? Tôi phải tìm cho ra lời đáp cho câu hỏi này, trước khi truyền lại
suy nghĩ và hoài bão của mình cho các thành viên trong công ty, mặc dù
xuất xứ của công ty này là từ một “Thao kè” (*) chỉ có một mình tôi,
Vikrom Kromadit, làm chủ và đảm nhiệm tất cả mọi việc của công ty.
Ngày
nay, khi nói đến “Amata” người ta nghĩ ngay đến “Vikrom” và khi nói đến
“Vikrom” người ta nghĩ đến “Amata” như hai mặt không thể tách rời nhau.
Tôi
thường nghe các “Thao kè” thuộc thế hệ trước phàn nàn với nhau rằng
thời nay tìm được người giỏi, trung thực và trung thành để làm việc là
rất khó. Khi nghe nói vậy, tôi muốn cãi lại rằng, việc có tìm được người
tốt để làm việc hay không chủ yếu là do chính chúng ta quyết định.
Điều
đó chẳng phụ thuộc vào sao chiếu mệnh của chúng ta có các vệ tinh xung
quanh hay không, mà ở việc chúng ta có đối xử tốt với cộng sự hay không.
Họ sẽ làm việc lâu dài với chúng ta, cống hiến hết sức lực cho chúng
ta, nếu chúng ta biết “cho đi” lòng tốt, chúng ta sẽ được “nhận về” lòng
trung thành.
Bạn
hãy để ý quan sát, những ông chủ thường thay đổi nhân viên hay trợ lý
của mình liệu họ có phải là người có lòng tốt, rộng lượng hay không?
Khoan hãy trách cứ nhân viên thay lòng đổi dạ. Đây là vấn đề cần xem xét
một cách công bằng từ cả hai phía. Thời đại này đâu còn chế độ nông nô,
phong kiến hay thực dân đế quốc mà chúng ta có quyền bắt người khác làm
nô lệ, phải cung phụng, xun xoe, cúi rạp người hay thậm chí phải quỳ
gối, trước các ông chủ như vẫn còn phổ biến trong xã hội Thái Lan ngày
nay.
Khi
có dịp sang các nước Âu Mỹ, chúng ta sẽ thấy ở đó người ta “bình đẳng”
với nhau như thế nào. Nhiều người Thái Lan vẫn còn giữ những nếp nghĩ cổ
hủ như thể đang còn sống dưới thời Ayudhaya (Tên một triều đại phong
kiến Thái Lan, thời kỳ 1350-1767, đóng đô tại Ayudhaya - ND): “Nhà hẹp
vẫn ở được, nhưng lòng hẹp thì khó ở”. Vì vậy, tôi mong bạn đọc là những
ông chủ cần nhận thức rõ về “quyền tự do cơ bản của con người”, đừng
nghĩ đơn giản rằng nhân viên làm việc cho chúng ta chỉ vì đồng tiền. Nếu
không, mọi chuyện sẽ đình trệ và chúng ta bị bỏ lại phía sau trào lưu
tiên tiến của thế giới.
Cách
đây 5-6 năm, có lần tôi nhìn thấy một vị quan chức cấp cao của một bộ
quan trọng thường đến đánh gôn tại một sân gôn nằm cạnh khu công nghiệp
của tôi, cứ mỗi lần ông ta đi giày vào hay cởi giày ra đều có người cận
vệ chạy đến hầu hạ, chẳng khác gì người khuyết tật hay bị liệt chân
không thể tự mình làm được. Điều đó chứng tỏ xã hội chúng ta vẫn còn chế
độ chuyên chế độc quyền, bị đồng tiền chi phối. Một số người tự lừa dối
bản thân, tự tôn dòng họ của mình và trở nên hợm hĩnh, xem người khác
bằng nửa con mắt, thậm chí còn có người ngông cuồng đến mức coi mình là
thánh sống.
Hãy
nhìn lại tấm gương của Đức Phật Thích Ca. Ngài xuất thân từ tầng lớp
vương giả, sống trong nhung lụa, sở hữu vô số vàng bạc châu báu, thế mà
ngài vẫn từ bỏ mọi của cải, kể cả ngai vàng để xuất gia tu tập nhằm tìm
kiếm con đường giải thoát nhân loại khỏi đau khổ. Ngài đã đi tu khổ
hạnh, sống giữa rừng, nằm đất ăn cỏ và bằng sự khiêm nhường, thiền định
tĩnh tâm, cuối cùng Ngài đã “đắc đạo”, trở thành Phật và truyền đạo ra
thế giới…
Tôi
đã đưa ra nguyên tắc, trong ban lãnh đạo của tập đoàn Amata luôn phải
có người trong dòng họ Kromadit tham gia quản lý điều hành, nhưng không
quá hai người (ngoài tôi ra). Về nguyên tắc, tôi đã không nhận lương kể
từ khi tôi tròn 50 tuổi, và hiện nay tôi không còn tham gia điều hành
những việc cụ thể trong công ty nữa. Những người của gia đình Kromadit
được cử vào quản lý điều hành công ty phải là người có năng lực trình độ
thực sự, có thành tích nổi bật, được mọi người thừa nhận thật lòng chứ
không phải vì người đó là “con cháu, anh em của ai”.
Lúc
đầu, gia đình Kromadit có hai người là Viboon và Somhathai tham gia
công ty được mười năm, nhưng sau đó Somhathai lập gia đình và phải trông
nom con cái còn nhỏ nên đã rút lui cho đến năm 2005 mới trở lại tham
gia. Viboon và Somhathai là hai người em mà tôi nuôi ăn học và dạy bảo
từ lúc còn nhỏ. Hai người này hiểu rõ triết lý và suy nghĩ của tôi một
cách sâu sắc nên có khả năng nắm bắt công việc và hiểu rõ những ý đồ của
các dự án phát triển mới mà không phải qua đào tạo. Hiện nay Viboon vẫn
phụ trách khu công nghiệp Amata và công việc kinh doanh. Cậu ta làm rất
tốt công việc được giao, và từ năm 2006 đến nay, tôi hầu như không còn
phải tham gia đón tiếp khách hàng nữa.
Hiện
nay tôi chỉ làm nhiệm vụ “hộ công” đứng sau hỗ trợ, góp ý và chỉ ra
phương hướng khi thật cần thiết vì về cơ bản họ đã đảm nhiệm tốt công
việc mà không cần sự có mặt của tôi.
Có
người hỏi tại sao người của gia đình Kromadit phải là “hai người” mà
không phải 3, 4 hay 5 người? Câu trả lời là công ty Amata hiện chỉ có
hơn 80 nhân viên, chia làm hai mảng chính là xây dựng khu công nghiệp và
phát triển dự án mới, do đó Kromadit có hai người là đủ. Theo tỷ lệ cổ
phần, gia đình Kromadit hiện nắm giữ 30%, là cổ đông lớn nhất nên có
trách nhiệm lớn đối với tương lai phát triển của công ty.
Tôi
không muốn người trong công ty nghĩ rằng lãnh đạo hay quản lý cấp cao
trong công ty phải là người của gia đình tôi, vì nghĩ như vậy là hẹp
hòi, dù tôi từng quản lý điều hành công ty từ đầu theo kiểu “Thao kè”
(một ông chủ độc nhất) nhưng tôi nghĩ cách quản lý theo mô hình kim tự
tháp, mọi thứ tập trung vào cái đỉnh, chỉ do một người quyết định, là
không hay lắm, vì ai cũng muốn chạy đến ông chủ để giúp giải quyết, vì
sợ làm mất lòng ông chủ.
Cuối
cùng lối làm việc như vậy chỉ làm hài lòng một người, không có sự liên
kết có tính “hệ thống” mà chỉ dựa vào một “cá nhân”. Tô chức theo mô
hình quản lý như vậy có thể đạt kết quả nhất thời ở mức độ nào đó khi
“Thao kè” còn tồn tại, nhưng về lâu dài thì tổ chức đó sẽ lung lay, vì
những nhân viên làm việc lâu năm sẽ trở nên hoặc thờ ơ thiếu nhiệt tình,
hoặc lộng quyền. Đó không phải cách xây dựng tổ chức phát triển liên
tục và bền vững.
Tôi
nhận thức rõ rằng, việc đặt nền móng cho công trình đòi hỏi phải có
thời gian. Việc làm quá hấp tấp trong khi nguồn nhân lực chưa sẵn sàng
là lợi bất cập hại, chỉ gây ra hậu quả tiêu cực và gánh nặng cho công
ty. Do đó, chúng ta cần hiểu rõ sự phát triển tự nhiên trong tổ chức của
mình từ đó mới có thể lập kế hoạch thực hiện phù hợp, biến công ty
thành nơi làm việc với sự hưng phấn cao nhất cho nhân viên, nơi họ không
phải lo lắng ông chủ có thích cá nhân họ hay không mà ở đó, thước đo
quan trọng nhất là kết quả công việc.
(*) Có nghĩa là “ông chủ” doanh nghiêp tư nhân - ND
*****
Nếu nhân viên không nhận thức mình phải làm việc “hết trách nhiệm”
và “tốt nhất” thì ý nghĩa, giá trị của công việc đó sẽ thay đổi. Đó là
một hệ thống không công bằng, người làm việc tốt sẽ chán nản, còn người
được lợi là những người biết gần gũi, nói năng êm tai ông chủ.
Nếu
cứ tiếp tục diễn ra như vậy, những người tốt, người giỏi sẽ ra đi và
điều này rất nguy hiểm cho tương lai lâu dài của tổ chức đó. Tình trạng
này đang diễn ra và ngày càng trầm trọng trong một số cơ quan, tổ chức
của nhà nước Thái Lan. Những cái tốt dần dần biến mất, thay vào đó là
hiện tượng kéo bè kết cánh tạo nên những nhóm lợi ích, đến nỗi tương
lai của đất nước chỉ nằm trong tay một vài người, muốn cách chức hay bổ
nhiệm ai tùy ý họ.
Về
phần nhân viên, tôi nghĩ rằng nếu nhân viên nào đã làm việc quá 10 năm
hay có tuổi đời trên 50, có thành tích làm việc tốt được mọi người
thừa nhận, trung thực, có tinh thần trách nhiệm, chưa từng bị khách
hàng hay đối tác phàn nàn, khiếu nại, từng tham gia cấp quản lý của
công ty mẹ, thì nên tách ra để làm lãnh đạo công ty con mới thành lập.
Vì
vậy, tôi đã đề ra chính sách “Trẻ hóa đội ngũ” cho công ty mẹ, nhấn
mạnh nhu cầu của công ty để những người có quyết tâm và trung thành có
cơ hội tiến bộ, hay nói cách khác là tạo cơ hội để họ thể hiện năng lực
của mình trong một tổ chức mới. Một số người có thể sở hữu những năng
lực tiềm ẩn chưa có dịp được thể hiện, do đó nếu tạo ra những mảnh đất
để họ dụng võ, họ sẽ phát huy được tài năng tiềm tàng của mình một cách
tự nhiên.
Hiện
nay công ty mẹ đã mở rộng kinh doanh, thành lập thêm khoảng 20 công ty
con, theo đó lúc đầu công ty mẹ sẽ đầu tư toàn bộ cho các công ty con
mới thành lập. Sau khi các công ty con đi vào hoạt động 2-3 năm, nếu
công ty con đứng vững, làm ăn có lãi, công ty mẹ sẽ xem xét cho công ty
con được hưởng những lợi ích tùy theo thành tích và kết quả kinh doanh
của công ty đó. Như vậy, những người lãnh đạo công ty con mới thành
lập có thể trở thành ông chủ của công ty mà không phải mạo hiểm hay
chịu rủi ro, nhưng để được như vậy họ phải chứng tỏ họ có khả năng làm
người lãnh đạo thực sự.
Tôi
tin rằng, ai cũng muốn làm ông chủ, giám đốc hay CEO, nhưng vấn đề là
họ “có đủ năng lực và trình độ để làm việc đó hay không”. Ngoài việc
tạo cơ hội để họ phấn đấu trở thành một chủ doanh nghiệp bằng sự cố
gắng và quyết tâm của bản thân, tôi còn tìm kiếm những đối tác nước
ngoài, những công ty có tầm cỡ, có tiềm lực và cùng hướng đi để liên
kết, củng cố sức mạnh cho họ.
Với
tư duy và kế hoạch thực hiện như trên, đội ngũ nhân viên của Amata đã
không ngừng lớn lên trong một tập thể vững mạnh, đồng bộ, và hướng đến
một tương lai vững bền.
Quản
lý công ty thời nay phải theo hệ thống quốc tế, không thể chỉ dựa vào
một cá nhân, thay đổi tùy theo tâm trạng của “ông chủ”. Chẳng hạn, khi
có người góp ý, can ngăn thì “ông chủ” thường trợn trừng mắt, gạt phắt
đi, coi ý mình là “ý trời”. Gặp những tổ chức như vậy tốt nhất là bạn
nên “say goodbye” (chào tạm biệt) sớm. Tuy nhiên, ở một số công ty khác
lại có tình trạng quá nhiều sếp, sinh ra tình trạng “lắm thầy nhiều
ma” khiến nhân viên lúng túng không biết làm việc như thế nào.
Tôi
nghĩ chúng ta cần tham khảo kinh nghiệm phát triển của những tập đoàn
tầm cỡ thế giới như Toyota hay Microsoft… những công ty này có quá
trình phát triển liên tục và rất bền vững, mặc dù xuất phát điểm của họ
cũng từ một cá nhân. Đó là ý nghĩa của quản lý có tính hệ thống
(Systematic management), chứ không phải quản lý kiểu quan liêu
(Bureaucratic management) trong bộ máy nhà nước, vừa kém hiệu quả vừa
gây ra những lộn xộn thường thấy trong xã hội Thái. Nếu nhà mình chưa
sạch thì đừng quét nhà người khác. Mọi thứ đều phải bắt đầu từ chính bản
thân mình trước tiên.
Tôi
hy vọng rằng, trong vòng 5 năm tới, tất cả những điều tôi đang gấp rút
suy nghĩ, đang làm và truyền lại cho người khác sẽ ra hoa kết trái,
khi đó mọi người sẽ hiểu điều tôi đang ấp ủ hôm nay nhằm hướng đến việc
hình thành một tổ chức kinh doanh đích thực, được quản lý theo tiêu
chuẩn quốc tế chứ không chạy theo mô hình gia đình hay do một cá nhân
quyết định.
Để
có “nền móng” vững chắc cho sự trường tồn, tôi rất coi trọng vấn đề
nhân lực của công ty. Cần phải làm cho họ có cuộc sống ổn định, an
khang thịnh vượng. Tôi xem hạnh phúc của họ chính là hạnh phúc của tôi.
Trong công việc, phải biết người biết ta chứ không chỉ biết có lợi cho
riêng mình. Đó là nền tảng của sự phát triển bền vững.
Hãy
nhìn vào sự tồn tại và phát triển trong tự nhiên, chẳng hạn như rừng
tự nhiên, ở đó có thực vật, có động vật lớn, nhỏ khác nhau nhưng cùng
chung sống trong một môi trường cân bằng sinh thái, mỗi cá thể đều có
nhiệm vụ chức năng riêng, có thế mạnh riêng để tồn tại và phát triển.
Tôi nghĩ rằng, công ty của tôi muốn tồn tại và phát triển bền vững cũng
phải có sự “cân bằng sinh thái” như trong thiên nhiên vậy.
VIKROM KROMADIT
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét